Investigar es Colaborar
Por Ankita Anand
SÍNTESIS: Nunca se debe investigar en solitario. En cualquier contexto, la colaboración es esencial para la seguridad, la salud y la eficacia de un investigador. Pero ¿qué significa colaborar? ¿Cuántos tipos de colaboración existen? En este artículo aprenderemos a planificar, organizar y poner en marcha la colaboración con investigadores, fuentes y demás miembros de un equipo con el fin de aprovechar al máximo las habilidades, conocimientos y experiencia de todos.
¡Nunca debemos investigar en solitario!
Si de este artículo tan solo pudiera extraerse una lección, sería esta.
La colaboración se da en la vida privada y profesional todos los días. Si pensamos en la segunda, veremos que, en cualquier lugar de trabajo, hay personas con competencias y experiencia en áreas diferentes que colaboran con el fin de cumplir un plan y lograr unos objetivos comunes. En el ámbito de la investigación, la colaboración suele tener lugar cuando a un grupo de personas con distinto bagaje les preocupa un mismo asunto de interés público. No obstante, dado que las competencias y capacidades de las personas son limitadas, todos necesitamos la aportación de la competencia y los recursos de los demás. Incluso si el abanico de competencias de una persona es muy extenso, al incluir a más gente cada miembro del equipo puede dedicarse en exclusiva a sus tareas específicas, lo cual tiene especial importancia en proyectos de mayor envergadura.
No todos los miembros de un equipo tienen que dedicarse a la investigación del tema en sí. Entre los colaboradores esenciales podemos incluir a aquellos especializados en presentar los descubrimientos de la investigación al público, a una organización, al gobierno o a un tribunal. Otro ejemplo es alguien acostumbrado a trabajar con datos, un analista o un economista, cuya contribución sería explicar a los demás miembros del equipo las cifras de un caso de corrupción. Y un diseñador gráfico sabría cómo presentar la información al público de manera simple y comprensible. Un artista visual o un fotógrafo, junto a un diseñador de páginas web, le darían un aspecto atractivo a la investigación. Los periodistas y agencias de noticias sabrían hacer accesible al gran público la información recién descubierta. La contribución de activistas, intelectuales e investigadores abarca desde las fases de investigación de antecedentes, verificación y fact-checking hasta las de publicación y concienciación del público.
La colaboración sucede a varios niveles. Uno de ellos puede ser el del ciudadano local y el investigador de una ONG que trabaja en la capital del país. También existen los equipos de investigación transfronterizos, que trabajan a nivel regional y global. Los facilitadores locales son siempre útiles en una investigación porque allanan el camino a los investigadores.
Beneficios de la colaboración
Las ventajas de la colaboración son innumerables: el descubrimiento de pruebas de mayor calidad, el incremento de la repercusión de la investigación, el intercambio de información o conocimientos, subsanar las carencias de conocimiento o acceso y, por último, pero no por ello nos importante, garantizar la seguridad de los miembros del grupo de colaboradores. Se acabaron los días en que los investigadores trabajaban solos para asegurarse la exclusiva del descubrimiento de un delito o una noticia relevante. Hoy en día incluso los periodistas de investigación más experimentados reconocen que las investigaciones tipo «lobo solitario» no son ya buena idea (si es que alguna vez lo fueron). Las redes de colaboración aseguran la veracidad y el alcance de la información descubierta.
La unión de varias personas para sacar a la luz un delito o denunciar al poder aumenta la calidad de las investigaciones, tanto en descubrimientos como en presentación, mejora la protección de los investigadores y pone más presión sobre las autoridades y gobiernos para que rindan cuentas de sus acciones. Para mucha gente es difícil saber dónde buscar apoyo, financiación y plataformas de colaboración. Sin embargo, identificar a un solo colaborador que se dedique de una u otra forma a la investigación puede ponernos en contacto con otros colaboradores y ayudarnos a encontrar los recursos necesarios para llevar a cabo nuestro proyecto. Los artículos de este Kit de Exponiendo lo invisible explican en detalle las mejores prácticas, técnicas y herramientas utilizadas en el proceso de investigación.
Distintas personas, distintas competencias
Para aprender todas las habilidades y competencias necesarias en los distintos tipos de investigaciones harían falta varias vidas. En un trabajo colaborativo disponemos de diferentes especialistas que trabajan al mismo tiempo con el mismo propósito. Incluso si una persona es especialista en más de un campo, lo cual es interesante y útil en los proyectos de bajo presupuesto, siempre es mejor que el proyecto genere empleo e ingresos para varias personas con años de formación y experiencia en la materia.
Llegar a un público más amplio
Cada persona pertenece a una comunidad, ya sea su círculo social o su red profesional, y quienes conforman esos círculos y redes pertenecen a su vez a sus propias comunidades. Cuando un equipo tiene muchos miembros, los descubrimientos se reparten de forma no lineal entre un mayor número de personas. A mayor número de personas, más vías de difusión de la información. Algunas de esas vías cuentan con un público muy numeroso, como las agencias de noticias, las organizaciones cuyos newsletters tienen muchos subscriptores y las personas que saben cómo sacarle provecho a las herramientas de interacción con el público o con muchos seguidores en las redes sociales. Un mayor alcance equivale a un mayor impacto.
Eludir restricciones de viaje
La colaboración ha adquirido un nuevo significado con las restricciones de viaje que ha impuesto la pandemia. No obstante, también existen impedimentos permanentes, como los problemas de visado y las limitaciones de presupuesto. Ya sea en nuestro propio país o en un país extranjero, cuando viajar es imposible, la opción más viable es ponerse en contacto con un residente del lugar que se encargue del trabajo.
Compartir el trabajo
Las investigaciones de gran envergadura pueden parecer emocionantes por la posibilidad de descubrir revelaciones de gran resonancia. Sin embargo, una vez nos ponemos manos a la obra y los documentos nos llegan al cuello, es normal que nos abrume la confusión y la ansiedad según se desvanece la emoción inicial. Contar con un compañero o un equipo nos ayuda a mantener la cordura y a no sentirnos tan solos.
Garantizar la responsabilidad
Si nos embarcamos en un proyecto de manera voluntaria y sin el apoyo de una organización o grupo de personas comprometidas, quizá no tengamos más remedio que acabar aplazándolo o incluso abandonándolo. Con un colaborador establecemos un sentido de responsabilidad mutua que reduce ambas posibilidades.
Garantizar la igualdad en el entorno de trabajo
Por lo común los investigadores locales, que se esfuerzan al máximo en investigar los problemas que afectan a su comunidad, no suelen recibir el reconocimiento que merecen. Si un investigador recibe ayuda de un residente local que le facilita el trabajo, lo justo es que lo trate como a un miembro más del equipo. Si es periodista, su firma debe aparecer con la del resto de los autores y debe recibir un pago igual a los demás. Si se trata de un socio que desea permanecer en el anonimato o se ocupa de labores de logística sin estar comprometido de manera directa en la investigación, basta con compensarle económicamente por el tiempo invertido y los gastos. Si se trata de un activista, un investigador ciudadano o un grupo de personas comprometidas con la comunidad, lo ideal es darles a conocer recursos y herramientas que les permitan continuar con su trabajo.
Aportar autenticidad
A ciertos investigadores se les acusa, y con toda la razón, de «paracaidismo» («periodismo paracaidista» o «turismo periodístico» son también versiones aceptadas de la voz inglesa parachuting), un término despectivo para referirse a un extraño que llega a un lugar (a veces cargado de conjeturas sin verificar), realiza una investigación apresurada y se marcha de inmediato. En estos casos, es muy posible que el autor tergiverse la realidad, historia y contexto local. Cuando la información errónea procedente de este tipo de relatos llega a mano de personas influyentes, comunidades enteras pueden sufrir las consecuencias de ciertas políticas carentes de fundamento. Asociarse con personas que conocen a fondo la zona, su población y sus costumbres evita la visión distorsionada y la explotación de la comunidad local.
Ofrecer perspectiva
Por muy bien informada que esté, una persona sola es incapaz de proporcionar una perspectiva panorámica de una historia, sobre todo si el tiempo es limitado. Cuando colaboran personas de distintos ámbitos, cada uno aporta cuestiones y contactos que no se le ocurrirían ni siquiera al propio residente, porque uno tiende a dar por supuesto muchas cosas de la situación en la que se halla. Una mirada ajena nos ayuda a darnos cuenta de que, para que nuestros descubrimientos lleguen a un público más amplio, es necesario ponerlos en tela de juicio o explicarlos en la investigación.
Aumentar la seguridad
La hostilidad hacia los filtradores de información (whistleblowers en inglés) se ha incrementado de manera exponencial en los últimos años, incluso en lo que antes se denominaban «zonas seguras». Sin embargo, el trabajo en equipo proporciona mayor seguridad; el grupo protege tanto al individuo como al propio trabajo.
Una investigación censurada en un país puede tener mayor alcance en otro.
Ejemplo:
Forbidden Stories es un programa cuya función es continuar y publicar el trabajo de periodistas que sufren algún tipo de ataque.
The Signals Network es una organización que fomenta la colaboración ética y segura entre medios de comunicación y filtradores de información con el fin de favorecer el interés público y promover la transparencia y la responsabilidad.
De la misma manera que el residente local disfruta de la confianza de su comunidad, el forastero puede lograr un acceso más profundo a ciertos lugares y personas en virtud de su estatus de extranjero. En ocasiones al investigador local le resulta imposible pasar inadvertido. Además, los investigadores foráneos que abandonan el lugar una vez terminada la investigación siempre gozan de un mayor nivel de seguridad que el residente que tiene que seguir viviendo allí.
Aportar diversidad cultural y de género
Los compañeros de equipo de distinto género tienen acceso a distintos lugares y personas. Lo más probable es que una mujer que haya sufrido una agresión sexual prefiera entrevistarse con otra mujer; al mismo tiempo, hay ciertos espacios religiosos en los que solo se admite a hombres. No es raro que los investigadores LGTBIQ+ o aquellos que están sensibilizados con las comunidades marginadas logren acceso con mayor facilidad a sus respectivas comunidades.
Pero el acceso no lo es todo. Un equipo diverso asegura el derecho de los entrevistados a hablar con personas que comparten o comprenden su propia experiencia de forma personal, la han estudiado con mayor profundidad o han recibido la formación adecuada. De esta forma, nuestra investigación comprenderá de manera más profunda a los entrevistados. Además, les ahorraremos el esfuerzo extra de tener que explicar sus antecedentes completos, sus experiencias o su situación, lo cual da lugar a entrevistas más profundas y significativas. La diversidad de identidades culturales aporta puntos de vista y experiencias originales a un equipo de colaboradores.
Seleccionar al dream team
Para construir un equipo cohesionado y bien equilibrado, lo primero es pensar en las cualidades que debe tener cada miembro en función de las necesidades del proyecto. Redactaremos una lista de las competencias, fuentes y herramientas con las que ya contamos y otra con las que son indispensables para la investigación. También es buena idea pensar más allá del equipo inmediato. Podemos recurrir a expertos que se ocupen solo de una parte específica del proyecto o bien que participen de principio a fin. También podemos construir una red de apoyo de consejeros aliados que no formen parte del equipo pero estén dispuestos a compartir su experiencia por medio de conversaciones informales.
A continuación, hay una serie de preguntas generales que podemos hacernos a nosotros mismos, pero lo mejor es diseñar una lista propia que responda a nuestras necesidades y contexto específico.
Qué tener en cuenta a la hora de formar un equipo
Competencias complementarias, idiomas y capacidad de proporcionar acceso:
¿A qué tipo de documentos, lugares o personas no tenemos acceso y quién puede proporcionarlo?
¿Quién puede cumplir la función de investigador local o traductor fiable en caso de tener que desplazarnos a un lugar cuyo idioma desconocemos o realizar entrevistas de forma remota a personas cuyo idioma no dominamos?
¿Contamos con un activista local o cualquier otro miembro de la sociedad civil con suficiente experiencia de trabajo con comunidades cerradas que no interactúan con extraños y que sea capaz de proporcionarnos acceso y granjearnos la confianza de la comunidad?
Experiencia profesional y dominio de la materia:
¿Hay alguna probabilidad de que la investigación provoque cualquier clase de hostilidad? En caso afirmativo, ¿conocemos a alguien con formación o experiencia en entornos hostiles o reducción de tensiones que pueda colaborar con el equipo?
¿Esperamos recibir de nuestras fuentes gran cantidad de información delicada por vía digital? En caso afirmativo, ¿Conocemos a alguien capaz de garantizar la protección digital de la investigación?
¿Conocemos alguien capaz de diseñar una plataforma interactiva para publicar en internet las conclusiones de la investigación, sobre todo en el caso de que el público sea sobre todo juvenil?
¿Conocemos a algún fotógrafo o cineasta o tenemos la posibilidad de contactar con uno en caso de que la investigación vaya a generar una cantidad considerable de descubrimientos in situ de gran fuerza visual?
¿Conocemos a algún abogado con experiencia en casos parecidos en caso de que la investigación contenga mucha jerga legal o sea probable que se nos demande por difamación?
Planificar y organizar el equipo
Planificar:
Planificaremos la investigación y definiremos las funciones que deseamos cubrir para llevarla a buen término. Elaborar un esquema preliminar nos proporciona una idea general de las actividades que haya que realizar y las funciones y competencias de las personas con las que deseamos trabajar. En la guía What Makes an Investigation del Kit de Exponiendo lo Invisible encontraremos los elementos más importantes de una investigación.
Localizar posibles colaboradores:
Es posible que conozcamos a otros investigadores o a gente que nos pueda poner en contacto con ellos. Si otra organización ha trabajado sobre el mismo tema, siempre existe la opción de pedirles su colaboración. A veces esa misma organización nos proporcionará el contacto de otras personas con las que ha trabajado y que quizá estén interesadas en seguir investigando sobre el tema. Al consultar la bibliografía no es mala idea preguntar a los autores si les interesaría, a ellos o a alguna de las fuentes con las que han trabajado, unirse a nuestro equipo.
Si no encontramos sus señas en internet, las redes sociales son buen lugar para entrar en contacto con ellos. Las más habituales son LinkedIn, Twitter, Instagram y Facebook. No es necesario abrirse una cuenta en todas para conocer gente nueva. Por ejemplo, hay personas que dejan su dirección de correo electrónico en la biografía de su cuenta de Twitter, a la cual se puede acceder sin necesidad de registrarse. Si no conseguimos dar con las personas que buscamos, podemos pedir ayuda a organizaciones relacionadas o colegas.
Los talleres, conferencias y otros eventos relacionados con la investigación, ya sean presenciales u online, son una buena ocasión para proponer ideas o colaboraciones y conocer a posibles colaboradores o personas con la que poner en marcha nuevos proyectos.
Plataformas de colaboración:
Existen diversas plataformas especializadas en poner en contacto a periodistas, investigadores y fuentes que buscan colaboración. A menudo sirven para cualquier tipo de investigación. Help A Reporter Out (Ayuda a un periodista, HARO en sus siglas en inglés) ayuda a investigadores a encontrar personas adecuadas con las que colaborar. En Hostwriter y Global Investigative Journalism Network (Red Global de Periodismo de Investigación, GIJN en sus siglas en inglés) son frecuentes las colaboraciones. El proyecto de Hostwriter Unbias the News (Noticias sin sesgo) publica proyectos colaborativos e historias transfronterizas. La plataforma Project Facet es también una buena facilitadora de colaboraciones.
En realidad, incluso los grupos y perfiles individuales de las redes sociales relacionados con el ámbito de la investigación son útiles para conocer a posibles colaboradores. Basta con entrar en LinkedIn, Twitter o Facebook y teclear palabras clave como «investigación» o «investigador», «OSINT» (siglas en inglés de inteligencia de código abierto). En Facebook, por ejemplo, si añadimos el filtro «grupos» al introducir esas palabras clave, encontraremos numerosos grupos de investigadores a los que unirnos. Algunos serán de ámbito local o estarán dedicados a un tema específico. Conviene tener en cuenta que algunos son privados y a menudo revisarán a fondo nuestro perfil de redes o llevarán a cabo algún tipo de indagación con el fin de averiguar si somos personas de confianza.
Nota:
Algunos encuentros y conferencias de investigación también acaban abriendo cuentas en redes sociales o creando foros de discusión en su página web, como por ejemplo Dataharvest (La Conferencia Europea de Periodismo de Investigación). ARENA, la organización que gestiona Dataharvest, tiene también un grupo de discusión y varias redes temáticas que podemos visitar y a las que podemos solicitar admisión si nos parece oportuno.
La GIJN tiene un servicio de asistencia online con consejos para identificar redes y posibles fuentes y colaboradores.
Otra opción es abrir nuestro propio grupo, añadir unas cuantas personas relevantes que conozcamos y esperar que a su debido tiempo se unan a él otros investigadores que buscan colaboradores.
Financiar la colaboración:
Para colaborar es necesario encontrar financiación porque, gastos de logística aparte, los miembros del equipo deben recibir una remuneración justa. Clean Energy Wire, Hostwriter, Journalismfund.eu, European Journalism Centre, n-ost y Pulitzer Center son grupos que fomentan la colaboración investigativa con apoyo económico. Pero si buscamos con atención, encontraremos muchas otras ayudas que nos permiten formar un equipo de al menos dos o tres miembros. A no ser que las bases establezcan claramente que solo se pueden solicitar de forma individual, es recomendable escribir a la institución que concede la ayuda y preguntar si puede solicitarla un equipo. Además, también consultaremos el Programa de recaudación de fondos y la lista de Subvenciones y Ayudas de la página web de la GIJN.
Invitar a colaboradores:
Otra vía es conseguir primero la financiación y buscar los colaboradores después. Es una manera de dejar claro que lo que nos traemos entre manos es un proyecto financiado, no una simple idea. La financiación predispone a los nuevos miembros del equipo a invertir su tiempo, lo cual se traduce en más candidatos entre los que elegir.
Sin embargo, este método tiene sus desventajas. El proceso de solicitud de subvenciones y ayudas suele ser engorroso y puede ser excesivo para una sola persona, sobre todo si se trata de un proyecto de gran envergadura. Si una persona concreta consigue una subvención, ello puede conducir a que se establezca una jerarquía tácita en el equipo. El organizador o «líder» quizá piense que ha contribuido al proyecto más que los demás, y que por lo tanto tiene más poder de decisión. Quizá un miembro recién llegado al equipo tenga preocupaciones legítimas por el proyecto pero no se atreva a expresarlas porque se siente culpable de que el «líder del proyecto» haya hecho la mayor parte del trabajo.
Que el organizador cuente con un colaborador que invierta el tiempo necesario desde el principio es beneficioso para todos. Para empezar, la propuesta sería una propuesta realista. Tomemos como ejemplo una colaboración internacional. Un colaborador no se comprometerá a aportar información que, como residente de ese país, sabe que no puede obtener. El presupuesto estará más ajustado a la situación económica específica de ambos países. El programa de trabajo estará diseñado teniendo en cuenta el calendario de ambos participantes, para evitar que uno apenas consiga cumplir los plazos con los que el otro se ha comprometido con los patrocinadores.
Escoger colaboradores adecuados:
La gente que desea participar en un proyecto suele mencionar su experiencia de trabajo, los motivos por los que les interesa la idea, qué son capaces de aportar y cómo lo harían, etc. No obstante, conviene no olvidar que un currículum y una biografía nos hablan de lo que una persona ha hecho, no de quién es, que es lo que en realidad necesitamos saber para trabajar con ella.
Consejo:
Tratar de conocer a la persona y Confiar en la intuición
Además del intercambio de correos electrónicos con el posible olaborador, mediante el cual estableceremos contacto y obtendremos información preliminar, debemos intentar conversar por videollamada o al menos por teléfono. Intentaremos conocer a la otra persona y darnos a conocer a nosotros mismos. Comprobaremos si somos compatibles conversando acerca de nuestros respectivos intereses laborales, de métodos y ética de trabajo, de nuestras motivaciones y los resultados que esperamos obtener del proyecto. Preguntaremos al candidato por su experiencia previa en otros proyectos de colaboración (no tiene por qué ser de investigación). Llevaremos la conversación a posibles áreas de conflicto o describiremos una situación hipotética y le preguntaremos cuál sería su reacción con el fin de averiguar si sabe trabajar en equipo. Es fundamental que los méritos de un currículum no nos impidan guiarnos por la intuición. Este tipo de conversaciones previas a la elección de un colaborador son vitales.
Acordar las condiciones de la colaboración y cualquier tipo de remuneración:
Cuando un empleador estudia un currículum, contrata a una persona para que realice un trabajo y le paga cuando lo recibe. Se da entre ellos una especie de estructura de poder, aunque sea implícita. La persona contratada solo recibe el pago cuando termina el trabajo. De lo contrario, se arriesga a perderlo, junto con su reputación a ojos de la empresa que lo contrata.
En el caso de las colaboraciones financiadas por organizaciones, las personas cobran, al menos una parte, al principio. Quizá nos encontremos en un tipo de asociación en la que la persona que elegimos no es un empleado, sino un colaborador con el que estamos en términos de igualdad. Las situaciones en las que ya se ha desembolsado una cantidad de dinero y hay que andar a la caza de los miembros del equipo que aún no han cumplido con su parte del trabajo no son en absoluto deseables. Si solo nosotros éramos los organizadores del proyecto cuando se consiguió la financiación y fue después cuando incorporamos a más personas al equipo, corremos el riesgo como «líderes» de perder la confianza de los patrocinadores si el trabajo no se completa en las fechas previstas.
Por este motivo, es necesario redactar un contrato preparado de mutuo acuerdo por las partes. Algunas cuestiones a tener en cuenta en este tipo de acuerdos son las siguientes:
¿Cómo y cuándo deben ponerse en contacto los miembros del equipo para ponerse al día y plantear preguntas?
¿Qué producto final se espera de cada miembro y en qué fecha?
¿Con qué frecuencia debe compartir cada miembro sus hallazgos? (Esto es de especial importancia para que, si alguien abandona el equipo por las razones que sean, el resto de los miembros puedan tener acceso a su trabajo).
¿Cuál es el plan de contingencia en caso de que el equipo no sea capaz de cumplir con los plazos previstos?
¿Cuánto tiempo puede pasar sin que alguien conteste a un mensaje? Si transcurre ese periodo de tiempo, ¿puede el equipo prescindir de ese miembro y seguir trabajando, e incluso restringir el acceso a la información del miembro que no da señales de vida? (Esto no es un castigo a la persona que no responde a los mensajes. Más bien al contrario; si por lo que sea no puede acceder a su sistema, o peor aún, si es víctima de algún tipo de privación de libertad, restringir su acceso a la información no solo es una manera de proteger los datos, sino al propio miembro del equipo). ¿Cómo debe proceder el equipo si aparece más tarde y ofrece una explicación verosímil?
¿Cuál es el objetivo de la investigación? ¿Compartir los resultados con una parte perjudicada? ¿Enviarlos a un tribunal? ¿Publicarlos en los medios de comunicación?
¿Qué sucederá con los datos, pruebas y documentación una vez concluida la investigación?
Consejo:
Diseñar un código deontológico común
Además de un acuerdo en el que se especifiquen los detalles de la colaboración, la gestión del trabajo y las fechas de entrega, el equipo debe dedicar un tiempo a diseñar un código deontológico propio basado en las expectativas comunes sobre ética, diversidad e inclusión. En cualquier colaboración que se precie este código se redactará de manera colectiva y se le dedicará una sesión de trabajo exclusiva online o, a ser posible, física. En ella se realizarán tormentas de ideas y listas de comportamientos aceptables y no aceptables; se discutirá qué sucede si alguien rompe el código, cómo hacer crítica constructiva, cómo evitar o gestionar la tensión, la frustración o el comportamiento agresivo, cómo respetar la intimidad y la seguridad de los demás… En definitiva, se pondrá en común lo que es aceptable y lo que no en el grupo. Si el equipo es numeroso, podemos incluso asignar a uno o dos miembros el papel de mediadores en caso de que surjan conflictos o tensiones.
Podemos encontrar más consejos sobre cómo desarrollar un código deontológico común en la sección Gender and Security Resources del manual de formación y colaboración de Tactical Tech Zen y el arte de que la tecnología trabaje para ti.
Tener la documentación en orden:
Si una organización financia el proyecto, quizá exija que cada miembro del equipo firme un contrato con ella. En vez de un contrato de servicios a terceros, el organizador redactará un escrito en el que se garantice la entrega de tareas concretas en fechas determinadas a cambio de una cantidad estipulada.
Antes de ponernos en marcha con el equipo
¡La seguridad es lo primero!
Garantizar la seguridad de los colaboradores y tratar de prever los riesgos es una parte fundamental de la investigación. Seguiremos el principio de «no causar daño» para que ninguno de los participantes en la investigación, ya sea colaborador o fuente, sufra ningún contratiempo.
Captura de pantalla del Holistic security manual de Tactical Tech: https://holistic-security.tacticaltech.org/>
El principio de no causar daño exige comprender el entorno de trabajo, elegir las herramientas y plataformas de comunicación adecuadas y realizar una evaluación de riesgos. Más información sobre asuntos que hay que tener en cuenta para proteger la seguridad de nuestro equipo, fuentes e investigación en la sección: Elaborar un plan de contingencia.
El riesgo se hereda
Aunque tanto nuestros colaboradores como nosotros corramos poco o ningún riesgo (es decir, residimos en zonas seguras), al entrevistar a una persona que corre grave peligro (es decir, vive en una zona conflictiva o trabaja en temas controvertidos), heredaremos ese riesgo. El nivel de riesgo siempre es más alto antes y después de la entrevista. Si entrevistamos a alguien para un reportaje o un artículo que va a salir publicado, debemos ser conscientes de que el nivel de riesgo aumentará cuando el texto salga a la calle. Cuando investiguemos a personas poderosas e influyentes, debemos prepararnos para un periodo prolongado de mayor riesgo, sobre todo si se dan cuenta de que los estamos investigando.
Por otra parte, igual que heredamos el riesgo ajeno, los demás también heredan el nuestro. Operar en una zona de bajo riesgo o tener un perfil de bajo riesgo no implica que no supongamos un peligro para los demás. Por el contrario, es muy posible que aumentemos el nivel de riesgo de todo aquel con quien interactuemos. Esto sucede cuando el comportamiento normal en zonas de bajo riesgo nos pone en peligro en otras zonas. Algo tan sencillo como hablar por un teléfono móvil puede ser seguro en una zona de bajo riesgo, pero puede poner a alguien en serio peligro en una zona de riesgo elevado.
Estas consideraciones necesitan mayor atención cuando trabajamos en lugares o con temas a los que no estamos acostumbrados, o cuando los miembros del equipo se mueven en contextos diferentes y operan bajo riesgos o amenazas particulares. Cada miembro del equipo debe ser consciente de las vulnerabilidades de los demás y llevar a cabo una evaluación y un plan de reducción de riesgos. Recordemos que la seguridad del equipo es la seguridad de su miembro más vulnerable.
En el artículo Safety First! de este Kit encontraremos consideraciones básicas de seguridad para investigadores.
En el Holistic Security Manual de Tactical Tech encontraremos un enfoque detallado que integra el cuidado de uno mismo, el estado de salud, la seguridad digital y la información de seguridad con las prácticas tradicionales de gestión de seguridad en proyectos y organizaciones de colaboración. En principio el manual se diseñó pensando en los activistas de los derechos humanos, pero es igual de útil para investigadores y en general para cualquier persona que colabore con un equipo que trabaje con el fin de sacar a la luz problemas que afectan a su comunidad.
Informar al equipo
Explicar el proyecto a los nuevos miembros es un paso que a menudo se pasa por alto. Los organizadores de un proyecto conocen la investigación al dedillo, pero no todo el mundo comienza con el mismo nivel de conocimiento. Lo primero es asegurarse de que todos estamos en la misma onda. De lo contrario corremos el riesgo de poner en marcha planes de ejecución del proyecto cuando aún hay miembros del equipo que tienen dudas sobre su inicio.
Tras compartir con los nuevos miembros del equipo la propuesta aprobada por los patrocinadores y la documentación complementaria, los pondremos al día del trasfondo de la investigación que no figura en la solicitud. Les contaremos cómo se nos ocurrió la idea, por qué la historia es importante para nosotros a nivel personal y cualquier otro aspecto del proyecto que les ayude a implicarse con el trabajo que estamos a punto de emprender. Lo mismo sucede con el presupuesto. Les explicaremos por qué hemos asignado las cantidades de cada partida y en qué hemos basado los cálculos. En caso de que haya algún tipo de ingreso regular aclararemos si se trata de una suma establecida por la organización que financia el proyecto o si lo hemos presupuestado nosotros. En este último caso especificaremos los plazos que teníamos en mente. Si el tiempo estimado sobrepasa los honorarios de los investigadores aclararemos si la organización que financia el proyecto ha fijado un límite o si por el contrario nos ha parecido importante dedicar parte de la financiación a una partida de gastos determinada. En este último caso explicaremos si hay un plan en marcha para mejorar los honorarios tras la publicación de los resultados del proyecto. Si el reparto de la financiación no es equitativo, explicaremos por qué y aclararemos si ello implica una división del trabajo igualmente desproporcionada.
A menudo buscamos la colaboración porque el proyecto es demasiado grande para un investigador en solitario. En los proyectos de gran envergadura, a veces los miembros del equipo se ven obligados a rechazar otras ofertas de trabajo. En los casos de compromiso a largo plazo sería una ingenuidad no tener en cuenta la situación económica de todos los colaboradores mientras dure el proyecto, especialmente la de los autónomos.
Definir las funciones
En el ámbito de la colaboración es fundamental una división del trabajo bien definida. Asignar a cada persona sus funciones desde el principio evita confusiones y malentendidos. Una vez asignadas las tareas, a cada miembro del equipo le resultará más sencillo elaborar su propio plan de trabajo de acuerdo con el tiempo que va a necesitar para cada una. Decidiremos si debe haber un coordinador de proyecto, una persona con la que todo el mundo se sienta a gusto, que esté al corriente del trabajo de cada miembro del equipo y que se ocupe de enviar los recordatorios necesarios. En algunos proyectos hay una persona dedicada en exclusiva a gestionar el equipo y asegurarse de que todos los miembros llevan sus tareas al día.
Logística
Cuando no hay una estructura organizativa a la que recurrir, uno o dos miembros del equipo tendrán que hacerse cargo de la logística. Puede parecer una tarea más bien simple, pero hay investigadores que se niegan rotundamente a tener nada que ver con ella. Las tareas logísticas van desde diseñar un calendario hasta cambiar divisas. En estas situaciones los miembros del equipo deben encontrar la manera de repartirse el trabajo de manera equitativa.
Crédito y reconocimiento
¿Cómo atribuir a cada cual el mérito que le corresponde? Por ejemplo, ¿el nombre de los autores debe ir en orden alfabético o debe aparecer primero el de la persona que más haya escrito? A menudo evitamos estos temas por miedo a parecer mezquinos o engreídos. Sin embargo, recibir el reconocimiento adecuado por nuestro trabajo es un deseo legítimo. Las dudas no resueltas y los rencores no expresados provocan tensiones y perjudican al proyecto. Si el organizador aborda la cuestión por iniciativa propia, evita a los demás tener que discutir si es siquiera adecuado discutir sobre estos temas. Es además una manera de dejar claras sus buenas intenciones y su transparencia.
Ética y metodología
Dediquemos tiempo a sentarnos a debatir los métodos y la ética de trabajo. Es una conversación que hay que encarar con amplitud de miras, pues es muy posible que cada cual tenga su propia opinión. Lo mejor es comenzar el proyecto con alguna clase de idea común, para no tener que definirla en medio de la investigación. Por ejemplo, hay investigadores que están en contra de las operaciones encubiertas (sting operations) o de obtener información presionando a las fuentes, mientras que para otros estos métodos son aceptables cuando el resultado conduce a revelar un delito.
Nota:
Las cuestiones relacionadas con la ética incluyen también decisiones sobre los programas y las plataformas que vamos a utilizar. Si bien es cierto que las herramientas de código abierto tienen a veces ciertas limitaciones a la hora de investigar, también son una alternativa a las herramientas comerciales, no siempre por completo respetuosas de la privacidad de los datos. Encontraremos unos cuantos ejemplos sobre plataformas y sus desventajas en el artículo de Tactical Tech Technology is Stupid: How to choose Tech for Remote Working.
Horarios
Hay quien se acuesta temprano y quien se acuesta tarde. A veces nuestro horario no lo decidimos nosotros sino nuestras fuentes o la franja horaria en la que el lugar en que vamos a llevar a cabo un estudio de campo es accesible. Sin embargo, en condiciones normales nos ceñiremos, como cualquier organización, al horario de trabajo acordado para que los miembros del equipo puedan desconectar, dedicar tiempo a la familia o salir a pasear. Las jornadas de trabajo de veinticuatro horas no son compatibles con la productividad.
¿Qué horario no es negociable para nuestros compañeros? ¿A partir de qué hora se niegan a seguir trabajando? ¿Qué opinan de tener que trabajar en fin de semana o en festivo si surge un imprevisto?
Requisitos de estado físico-psíquico
¿Están en forma todos los miembros del equipo para visitar un lugar al que se llega después de una larga caminata? En caso negativo, ¿los que se tengan que quedar atrás pueden ocuparse de otros aspectos de la investigación? ¿Hay algún miembro que tenga que cumplir con un horario estricto de comidas por motivos de salud? Si es así, y el equipo debe atenerse a un programa un tanto imprevisible por motivos ajenos a su control, quizá esa persona pueda llevar consigo algún alimento deshidratado. Quizá esta solución también sea adecuada para los miembros veganos y vegetarianos del equipo, cuyas opciones alimentarias pueden no estar disponibles en todos los lugares.
Presupuesto
Muchas subvenciones y ayudas son flexibles en lo tocante a la cantidad de dinero que podemos emplear con un fin determinado, siempre y cuando el gasto se destine a la investigación. Esto deja las decisiones económicas en manos del equipo. Quizá un colaborador quiere gastar más en alojamiento mientras que otro prefiere invertir en el alquiler de ciertos servicios como cámaras de fotografía o vídeo. Es importante acordar de antemano una lista de gastos detallada, incluso si los patrocinadores han aprobado una lista menos pormenorizada.
En los presupuestos que aprueban los patrocinadores suelen figurar advertencias acerca de qué gastos cubre la financiación y cuáles no. A pesar de ello, en el curso de una investigación no es raro que surjan gastos imprevistos. Siempre que sea posible, y siempre que no necesitemos el dinero de forma urgente, consultaremos con los patrocinadores si se nos reembolsará ese gasto. Es buena idea estar en conexión con el departamento de contabilidad de la entidad patrocinadora. Muchos departamentos de contabilidad tienen reglas muy específicas sobre los gastos que cubre la organización, la presentación de las facturas, etc. A veces ni quien recibe la ayuda ni las personas de contacto en la entidad patrocinadora conocen con exactitud estos detalles. Antes de empezar a gastar dinero, lo mejor es tener las cosas claras.
Nota:
Lo que nos enseña la experiencia
Cada investigación saca a la luz situaciones nuevas que ni los patrocinadores ni sus departamentos de contabilidad conocían. Por lo general, compartirlas con ellos conduce a la creación de nuevas reglas que ayudan a hacer frente a la imprevisibilidad de las investigaciones. Por ejemplo, en cierta ocasión el departamento de contabilidad exigía al investigador un recibo impreso de los servicios de un taxi, pero el taxista que lo había llevado a varios lugares residía en una zona rural y era analfabeto, de modo que no podía emitirla.
Antes de firmar cualquier protocolo de entendimiento, los investigadores y los patrocinadores deben poner en común este tipo de problemas y experiencias. El dinero suele crear una jerarquía invisible entre quien lo aporta y quien lo recibe, por eso a veces los miembros del equipo investigador no se atreven a plantear sus dudas. Sin embargo, preguntar, negociar y llegar a acuerdos de antemano es siempre mucho más positivo que tratar de cambiar en los términos de un contrato ya firmado. Los patrocinadores acostumbrados a financiar proyectos comprenden que a veces se dan situaciones inesperadas y tratan de ser flexibles, pero para ello es preciso mantener una comunicación abierta y sincera con ellos.
Declaración de intenciones
Las declaraciones de intenciones tranquilizan a los patrocinadores en cuanto a que los resultados de la investigación se hagan públicos. Se trata de un documento en el que un medio de comunicación manifiesta su interés en publicar el resultado de una investigación. Muchos investigadores abandonan la idea de solicitar fondos por indecisión a la hora de pedirlas, porque no reciben respuesta por parte de los medios o porque les incomoda insistir después del fracaso de la primera propuesta de subvención. Para evitarlo, hay que recordar que:
En realidad, no estamos pidiendo ninguna garantía. De hecho, muchos editores, cuando manifiestan interés en publicar un artículo, añaden alguna cláusula que especifica que la publicación está «sujeta a las normas editoriales». Una declaración de intenciones no es un acuerdo legal vinculante.
Por lo tanto, tampoco nosotros estamos sometidos a un acuerdo legal. Si por lo que sea decidimos que la historia es más adecuada para otro medio, no tenemos más que informar de ello al primero, agradeciéndoles su apoyo.
Por lo general los medios de comunicación cuentan con un presupuesto de viajes y desplazamientos limitado. Si le presentamos un artículo de investigación a un medio que solo puede pagar el texto o la fotografía, publicará de buena gana el artículo, pues el coste será muy inferior al de financiar la investigación completa.
No es necesario obtener cartas de intención de los medios de comunicación más importantes. Si alguna cadena más pequeña ha mostrado interés en el pasado, recurriremos también a ella. Los patrocinadores determinarán nuestra credibilidad por medio de nuestra experiencia de trabajo y el proyecto de investigación incluido en la solicitud de financiación. Por lo tanto, las posibilidades de obtener financiación no dependen solo de lo que digan otras organizaciones.
Si hay un editor dispuesto a proporcionarnos una carta de intención, pero no tiene tiempo para enviarla dentro del plazo, podemos ofrecerle una plantilla básica que solo tendrá que revisar y firmar. Esta plantilla puede consistir tan solo en un par de frases en las que se manifieste que la publicación está interesada en la investigación y que está dispuesta a publicarla si se cumplen los requisitos editoriales.
Posproducción
¿Qué sucede una vez recabada la información y elaborado el reportaje? ¿Qué miembro o miembros del equipo deciden las plataformas (organizaciones, páginas web, eventos, etc.) que publicarán los resultados de la investigación, en caso de que ese sea el objetivo?
Por ejemplo, antes de poner la publicación en manos de una ONG o un medio de comunicación, debemos llegar a un acuerdo basado en su reputación, capacidad de distribución, tiempo de respuesta, plazos de publicación, tarifas y cualquier otro factor que dicha organización pueda aportar. Por el contrario, si planeamos crear y gestionar una plataforma de publicación online u offline propia, debe acordarse y planificarse a lo largo del proceso de investigación. No es algo que podamos dejar para el último momento, ya que conseguir que una historia se difunda y tenga impacto público es en sí mismo un proyecto que requiere de competencias específicas.
Planes de emergencia
¿Qué hacer cuando un miembro del equipo desaparece sin avisar, se ve obligado a retirarse a mitad del proyecto o no entrega el trabajo que le corresponde? ¿A qué planes de contingencia podemos recurrir? Una forma de minimizar este tipo de contratiempos es que el coordinador del proyecto u otro miembro del equipo se encarguen de que los investigadores les entreguen los trabajos actualizados, notas, conjuntos de datos, o incluso los recibos de gastos, etc., en las fechas previstas.
¡La seguridad es lo primero! Planificar imprevistos
La planificación de imprevistos está pensada para proporcionarnos un plan alternativo en caso de que el plan original falle o deje de funcionar. Los planes de emergencia deben formar parte tanto de nuestra planificación general de seguridad como de los procedimientos de seguridad que debemos diseñar al comenzar la planificación del proyecto.
La logística de un proyecto de investigación (aspectos como la reserva de billetes y hoteles, etc.) puede ser laberíntica. Por eso, antes de ponernos manos a la obra, nos tomaremos el tiempo necesario para realizar una evaluación de riesgos del lugar al que nos dirigimos. No olvidemos que en el campo de la evaluación de riesgos no existen tallas únicas. Dependiendo de su identidad (género, religión, idioma, etc.) y de su relación con el entorno, un lugar puede ser completamente seguro para un miembro del equipo y al mismo tiempo estar lleno de peligros para otro.
Por otra parte, cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de llevar a cabo una autoevaluación de riesgos sincera. Nadie debe sentirse obligado a hacerse el valiente y desestimar cualquier otra consideración. Ante la duda, recordemos que las amenazas a las que se enfrenta un miembro del equipo afectan tanto al equipo como a la investigación al completo, de modo que lo más conveniente es no quitar importancia a ningún riesgo.
Tendremos en cuenta cuestiones como las siguientes:
¿Cuáles son los riesgos posibles en cada lugar que el equipo planea visitar durante la investigación?
¿Están los miembros que se enfrentan a menos riesgos dispuestos a tomar la iniciativa durante el viaje, por ejemplo, ocupándose de hacer preguntas, mientras que los que pueden correr más riesgos se mantienen en segundo plano?
¿Puede el equipo dividirse si hay aspectos del trabajo que pueden llevarse a cabo sin la participación de los miembros que corren más riesgos?
¿Algún miembro del grupo asesor ha trabajado antes en la zona y puede ofrecer consejos al equipo?
¿Cuál es el protocolo de seguridad del equipo? ¿Hemos diseñado un plan de salida en caso de estampida, agresión física, accidente de un miembro del equipo, etc.? ¿Es más seguro desplazarse todo el tiempo en el mismo vehículo y con el mismo conductor, o es prudente cambiar cada cierto tiempo? Si visitamos un lugar muy concurrido sin aparcamiento cercano, ¿es más rápido utilizar el transporte público? ¿Conocemos alguna persona u organización local a la que recurrir en caso de emergencia? ¿Todos los miembros del equipo tienen a mano los números de teléfono de los servicios de emergencia, las embajadas y los hoteles? ¿Hay personas o profesionales de contacto en el lugar de procedencia de los miembros que dispongan de todos esos datos (así como los del vuelo, tren o autobús del equipo) y sepan utilizarlos para averiguar el paradero de cualquier miembro del equipo que no dé señales de vida después de un periodo de tiempo convenido? ¿Están los miembros del equipo al tanto de las normas de tráfico locales para conductores y peatones? ¿Hemos acordado un código de coacción? (una pregunta inocua formulada por teléfono o por mensaje de texto como «¿Qué tal el tiempo por allí?». Responder «bien» significa que todo va bien, pero responder «hace calor» significa que la situación no es segura). Encontraremos más información en la sección de este Kit Away From Your Screen, Out in the Field.
¿Cuál es el criterio más adecuado para elegir alojamiento? ¿Es más segura la ciudad, donde hay mayor densidad de población y es más fácil encontrar ayuda, o es preferible un lugar en las afueras, donde es más fácil pasar desapercibido? Si en un equipo de cuatro personas hay dos miembros de alto riesgo y dos de bajo riesgo, ¿deben alojarse por separado y mantenerse en contacto de forma virtual (tal y como recomiendan sus respectivas evaluaciones de seguridad) para eludir lo más posible la vigilancia si uno de los lugares está más «en el radar» que el otro? ¿Qué consideraciones culturales debemos tener en cuenta? ¿Es mejor que las personas del mismo sexo se alojen juntas o llama menos la atención un grupo mixto que parece una familia o un grupo de amigos o de compañeros de trabajo?
¿Cuál es la evaluación de riesgos de las personas locales que colaboran con el equipo y los entrevistados, y cómo garantizar su seguridad?
Si vamos a tomar fotografías, ¿es seguro llevar la cámara o es preferible dejarla en el hotel, y utilizar la del teléfono?
¿Cómo se almacena el material y se realizan copias diarias de seguridad?
Si nos vemos obligados a responder preguntas sobre quiénes somos y cuál es el motivo de nuestro viaje, ¿cuál es la respuesta común que ha decidido el equipo? ¿Suponen algún tipo de riesgo los trabajos individuales o colectivos previos que los miembros del equipo hayan podido publicar en internet? ¿Está preparado el equipo para enfrentarse a las preguntas y sospechas que puedan suscitar?
¿Cuentan todos los miembros del equipo con seguro médico y están al tanto de los detalles de su póliza? ¿Disponemos de un documento con la información sanitaria de cada uno (alergias, grupos sanguíneos, enfermedades preexistentes, etc.) para uso del personal médico en caso de emergencia sanitaria?
¿Es necesario contar con equipo de protección personal?
¿Visitar o recopilar datos en un lugar determinado entraña algún tipo de problema legal? ¿Dispone el equipo de un asesor jurídico que pueda contribuir a la evaluación de riesgos específica de la zona?
¿Qué documentos de identidad llevarán los miembros del equipo?
En caso de desplazarnos al extranjero, ¿está el equipo al tanto de las recomendaciones del Ministerio de Asuntos Exteriores acerca del país en cuestión?
¿Ha considerado el equipo los riesgos no relacionados con la propia investigación, por ejemplo los robos callejeros, que resultan en la pérdida de dinero en efectivo, documentos, etc., y ha tomado medidas al respecto (por ejemplo, llevar encima pequeñas cantidades de dinero en efectivo o decidir si es más seguro dejar determinado documento en el hotel, etc.)?
¿Son los miembros del equipo capaces de prestarse apoyo mutuo en caso de incidentes graves o acontecimientos traumáticos? ¿Conocemos a especialistas en salud mental a los que recurrir en esas situaciones? (Cuando llevamos a cabo investigaciones sobre temas de este tipo, es conveniente negociar con los patrocinadores un presupuesto que incluya servicios de apoyo psicológico en caso de necesidad).
Esta lista demuestra que son muchas las cuestiones que hay que tener en cuenta cuando se viaja en equipo. No obstante, todas son fundamentales para que tanto nosotros como nuestros colaboradores podamos llevar a cabo la investigación con seguridad y eficacia. A medida que adquirimos experiencia en el campo de la investigación en colaboración, podemos modificar las plantillas de una investigación para utilizarlas en otras (en Tactical Tech estaremos encantados de recibir las sugerencias de los lectores y añadirlas a esta guía).
Viajes
No en todos los proyectos dispondremos de un presupuesto que permita a los miembros del equipo viajar e investigar juntos. Pero, si hay dinero para cubrir los gastos de viaje y alojamiento, merece mucho la pena hacerlo.
Conocer a todos los colaboradores en persona es lo mejor para crear un equipo. El equipo ofrece apoyo a todos sus miembros y, en ocasiones, reduce los riesgos de seguridad que el investigador solitario tiene que asumir. Por lo general, cuando los entrevistados ven que existe un equipo, o que hay personas de distinta procedencia implicadas en la investigación, de modo que es posible que se publique en diversos medios, responden mejor y dedican más tiempo al trabajo, porque sienten que sus palabras llegarán a un público más amplio.
Sin embargo, a veces la presencia de un «forastero» despierta recelos. En esos casos, consultaremos con el investigador local las entrevistas o visitas que los otros miembros del equipo deben evitar, y buscaremos un lugar en el que puedan esperar sin llamar la atención mientras el investigador local las lleva a cabo.
Consejo:
Para obtener más información sobre cómo prepararnos y comportarnos en un país extranjero o un lugar hostil, consultar la Interviews guide y la Field guide en este Kit.
Fronteras
Las fronteras son lugares de tránsito complicados porque nos hallamos fuera de nuestra zona de confort habitual y aún no contamos con el apoyo de los miembros del equipo que residen en el lugar de destino. Estamos solos. Es necesario mantener la calma, tener paciencia y cooperar en todo momento. Es muy posible que tengamos que pasar por varios puntos de control y que nos interroguen varias veces, tanto por cuestiones de rutina como por simples charlas informales. A veces, las barreras lingüísticas pueden dar lugar a errores de comunicación. Con el fin de reducir el riesgo de parecer «extranjeros sospechosos», mantendremos un lenguaje corporal relajado, una sincera voluntad de comunicación y una actitud cooperativa.
Si viajamos como corresponsales de un medio de comunicación, debemos ir preparados para que nos pregunten sobre lo que vamos a informar. Una vez más, discutiremos el problema de antemano con nuestro contacto y con el equipo local. Si entramos en conversación con las autoridades daremos respuestas generales y trataremos de no entrar en detalles. Algunos países nos exigirán obtener un permiso o acreditación de prensa a los pocos días de nuestra llegada. Es importante no enfrascarse en la investigación y olvidarlo, pues puede suponer un problema al regreso. A veces, parte de esta información no está clara en internet y, aunque nuestro colaborador local puede intentar informarse, es posible que se le escapen algunos detalles del proceso, sobre todo si es su primera vez. Si en algún momento, al entrar o salir del país, las autoridades nos ponen algún problema, lo mejor es aceptar el error y pagar la multa (con cargo al fondo de emergencia previsto en el presupuesto). Lo normal es que, si un pasajero ha cometido un simple error humano y mantiene una actitud de cooperación, los agentes, si depende de ellos, no le exijan el pago de la multa.
Lo habitual es que nos hagan pasar por varias puertas, nos dejen esperando en varias salas y nos entrevisten diversos agentes. Si hemos realizado todo el procedimiento de viaje y visado y hemos rellenado todos los formularios como es debido, tenemos todos los papeles en regla y nos comportamos con la paciencia y sinceridad de quien tiene la confianza de haber cumplido todos los requisitos, la falta que hayamos cometido parecerá lo que es, un mero error formal, no un delito premeditado. Por eso, en el momento de tramitar el visado, si no estamos seguros de que un documento concreto sea necesario, lo mejor es tenerlo listo por si acaso. Por ejemplo, si el visado se expide a la llegada al país, y se puede pagar allí mismo o bien por internet, realizar el pago en línea de antemano quizá sea el método más seguro.
Dado que en este artículo nos centramos en concreto en el contexto de la colaboración, es importante resaltar que los investigadores que trabajan por cuenta propia suelen tener sus propios métodos. Por ejemplo, un investigador independiente quizá no esté de acuerdo con la obligación de obtener acreditación de prensa en el país de destino porque ya tiene una tarjeta de prensa de su país de origen. Como individuo, quizá incluso esté dispuesto a meterse en discusiones. No obstante, es difícil tener argumentos sólidos cuando no se conocen al detalle las leyes locales. Si una discusión acalorada acaba con los agentes llamando a nuestro contacto local, lo estaremos poniendo, en contra de sus deseos, en el radar de las autoridades. Esto perjudica no solo a la investigación, sino sobre todo a la persona que tiene que seguir viviendo en ese lugar cuando nosotros nos hayamos marchado. Las decisiones individuales cuando se trabaja en equipo pueden poner en peligro a todo el mundo.
Alojamiento
Para decidir dónde alojarnos durante la investigación, nos dejaremos aconsejar por una persona que resida en el lugar. Los turistas suelen fijarse solo en el precio y las comodidades que ofrece el hotel. Pero los investigadores deben decidir entre alojarse en la ciudad, para tener mejor acceso a los entrevistados y a los lugares de la investigación, o en las afueras, para no llamar demasiado la atención. Si vamos a pasar mucho tiempo investigando, escribiendo o poniendo ideas en común en el hotel, nos aseguraremos de que disponga de suministro continuo de electricidad y de una sala de reuniones tranquila.
Equilibrar las necesidades personales con las prioridades colectivas del equipo
Hay ciertos artículos, como los productos de aseo, que es mejor que cada cual traiga consigo en lugar de suponer que estarán disponibles en el hotel o en las tiendas cercanas. No ocupan mucho espacio ni pesan demasiado, y además lo ideal es que los miembros del equipo lleguen listos para comenzar a trabajar de inmediato, en lugar de perder el tiempo en buscar el champú o los cereales sin los que no pueden vivir. Si olvidamos algo y no podemos encontrarlo de manera rápida y tranquila durante las pausas del equipo o los periodos de descanso, prescindamos de ello, a menos que se trate de algo crucial como los medicamentos. Quejarse de la falta de existencias de un artículo «básico» solo sirve para estresar a los miembros locales del equipo, que se esfuerzan por hacernos sentir como en casa. No son nuestros agentes de viaje ni nuestros ni guías turísticos. Ya tienen bastante entre manos como para tener que acabar además siendo «anfitriones» por defecto solo porque conocen el entorno. Además, a no ser que se vaya a realizar una investigación in situ en el lugar de origen de cada miembro del equipo, lo más seguro es que no tengamos la oportunidad de devolverles el favor. El lema es «adaptación, adaptación, adaptación».
Plan de salida
Por muchas medidas de seguridad que tomemos, a veces las situaciones imprevistas y peligrosas son inevitables. Un plan de salida es un método diseñado de antemano cuyo fin es ayudarnos a escapar indemnes de estas situaciones y volver a la zona de confort. No merece la pena morir por una investigación. Por supuesto, lo ideal sería proteger tanto la investigación como nuestra integridad física. Sin embargo, el plan de salida debe contemplar la posibilidad de que lo primero no sea posible. Por lo tanto, la estrategia que diseñemos dará prioridad a la vida y la seguridad del equipo por encima de todo. Si, para salir de una situación peligrosa, debemos entregar las pruebas que hemos recopilado, lo haremos sin dudar un momento.
Antes de visitar un lugar elaboraremos el plan de salida y lo pondremos en común con el equipo. Recurriremos de nuevo a los consejos de los miembros locales del equipo (activistas, periodistas, guías o autoridades locales que nos conduzcan al lugar en cuestión), que además dominan el idioma del lugar. Una vez puesto en común el plan de salida, cada miembro puede explicárselo al equipo para confirmar que todo el mundo ha entendido lo mismo. En una situación peligrosa no podemos permitirnos el lujo de retirarnos a un rincón y susurrarnos una estrategia de salida improvisada. Si la situación nos supera, dejaremos que los miembros locales improvisen una solución. Si no se les ocurre nada, cualquier otro miembro del equipo puede tomar el relevo con una solución lo más parecida posible al plan original. Por eso, antes de embarcarnos en una investigación, es fundamental que los miembros del equipo pasen tiempo juntos y desarrollen una verdadera conciencia de grupo.
En el teatro, uno de los ejercicios que se practican para fomentar la confianza en el grupo consiste en que todos los miembros se ponen de pie, forman un círculo y se toman de la mano. Entonces alguien empieza a dejarse caer hacia atrás, arrastrando al grupo consigo. Los cuerpos están tensos y la persona teme caerse, pero si se deja llevar y confía en que los cuerpos de los miembros del grupo se sintonizarán entre sí, las personas que la rodean la sujetarán y solo se inclinará hacia atrás sin llegar a caerse. Ese es el nivel ideal de confianza que debe cultivarse entre un equipo de colaboradores.
Manos a la obra
Comunicación periódica
Nunca se insistirá lo suficiente en ello. Debemos mantenernos informados los unos a los otros, aunque no haya habido novedad. También debemos ocuparnos de compartir nuestras propias actualizaciones. A nadie le gusta cargar con el papel del poli malo que se pasa la vida pidiendo actualizaciones o enviando recordatorios.
Nos comunicaremos con regularidad. Si tomamos decisiones en las reuniones, las pondremos por escrito y las incluiremos en el acta. Los documentos compartidos en línea pueden actualizarse en cualquier momento, pero al fijar la hora para una reunión en directo hay que tener en cuenta los husos horarios. Hay aplicaciones de mensajería instantánea como Signal o Wire que son mucho más seguras que WhatsApp o las llamadas telefónicas normales. Riseup.net o ProtonMail son un par de ejemplos de servicios de correo electrónico seguros.
Marco temporal
Un proyecto de gran envergadura puede tardar meses, incluso años, en completarse. El entusiasmo inicial suele decaer con el paso del tiempo. Los miembros del equipo pueden empezar a prestar atención a otros proyectos individuales. Si vemos que la investigación se estanca, trataremos de reavivar el espíritu de grupo buscando formas de conectar con los demás. Seguiremos indagando en el tema de la investigación y compartiremos enlaces y notas con los miembros del equipo.
Entrevistas
Cuando encarguemos a los miembros del equipo que entrevisten a una fuente, ya sea solos o con nosotros, nos aseguraremos de que cuentan con toda la información necesaria. Les diremos de qué temas hablarle a la fuente y cuáles evitar. De este modo, obtendremos la máxima cantidad de información sin perder la confianza de la fuente. En algunos casos, es útil dejar que otro miembro del equipo se encargue de ciertas preguntas que no serían bien recibidas y pondrían en peligro nuestra relación con la fuente si las formulamos nosotros pero son permisibles en boca de un investigador nuevo o extranjero.
Si hay ciertas preguntas que pueden provocar que el entrevistado se sienta amenazado o reacciones con violencia, trataremos de formularlas en lugares públicos, como cafeterías, en compañía de otro miembro del equipo y manteniendo una distancia de seguridad. Encontraremos más información sobre entrevistas y fuentes en la secciones Interviews: the Human Element of Your Investigation y How to Manage Your Sources de este Kit.
Compartir herramientas e información sobre el proyecto
A medida que avanza el proyecto, surgirán actualizaciones que compartir, información de las fuentes que añadir al proyecto y nuevas cuestiones que investigar. Decidiremos en qué plataformas digitales seguras y fáciles de navegar publicaremos las novedades. (Es fundamental no ocultar información. Las colaboraciones no son competiciones). La elección de las aplicaciones debe ser consensuada. Ayudaremos a los nuevos miembros del equipo a familiarizarse con la plataforma.
Recordemos que la actitud de compartir no se limita al proyecto que tenemos entre manos. Las colaboraciones más duraderas y de mayor éxito se basan en el compañerismo y la solidaridad. Cuando no estemos trabajando, conversaremos con los miembros del equipo sobre otros proyectos e intereses. Si tenemos ideas, contactos o información que puedan beneficiar profesionalmente a un compañero, debemos ser generosos.
Documentación de la metodología
No es fácil reunir un grupo de investigadores en el que cada uno posea un conjunto único de habilidades. La metodología de la investigación será sin duda una lectura tan interesante como la propia investigación y además la hará más verosímil de cara al público. Invertiremos el tiempo necesario para documentar de forma periódica la metodología utilizada.
Mantener el contacto
Con el teletrabajo y las redes sociales, en las que aparecen las fotos de nuestras vacaciones junto al enlace a nuestra última publicación profesional, los límites entre lo personal y lo profesional se difuminan cada vez más. Quizá recibamos un mensaje en el teléfono móvil con noticias preocupantes desde casa mientras nos encontramos inmersos en un estudio de campo. En lugar de fingir que vivimos en compartimentos estancos, nos esforzaremos por mantener el contacto de forma periódica y desde un espacio seguro.
No es una cuestión de buena educación ni se trata de exigir a nadie que comparta información personal que quizá desee mantener en la esfera de lo privado. El interés genuino por el bienestar del equipo puede limitarse a preguntarles cómo están, a escuchar, a ofrecer el apoyo necesario y a compartir consejos sobre prácticas de cuidado personal. El interés por la vida y los problemas de los demás genera empatía y fomenta la lealtad, la pertenencia y el compromiso con el equipo.
Reconocimiento del trabajo y las aportaciones de los demás
Cuando trabajamos en equipo, a veces nos es difícil percibir las contribuciones y esfuerzos individuales. Es necesario buscar el momento para apreciar, felicitar y celebrar cualquier contribución individual que ponga la investigación un paso más cerca del éxito. Elogiar el trabajo de los demás es una buena forma de demostrarles nuestra sinceridad. Daremos las gracias de forma personal a ese miembro del equipo que siempre está al tanto del estado de ánimo de sus compañeros, mencionaremos el nombre de la persona que ha conseguido organizar y ordenar la información recopilada, etc.
Atención a la diversidad cultural
Debemos ser respetuosos en todo momento con el origen, la etnia, el grupo de edad, el género, la nacionalidad, la religión, el idioma, la historia y la identidad y orientación sexual de cada miembro del equipo. Antes de empezar a trabajar, intentaremos informarnos sobre la cultura de cada uno. No olvidemos que no es su responsabilidad explicarnos o enseñarnos nada.
Esto es válido para nuestra relación con los miembros del equipo y con cualquier otra persona con la que colaboraremos o contemos durante el proyecto. Es importante ser siempre consciente de nuestra posición y la del equipo con respecto a otros grupos con los que trabajemos. Por ejemplo, en los viajes y la interacción con las comunidades, puede suceder que el estatus de visitantes o huéspedes nos conceda más (o menos) libertad que el anfitrión. Tener más libertad puede suponer más espacio para investigar, pero también puede poner en peligro y exponer a nuestros anfitriones, y viceversa: nadie es neutral o invisible. Como decíamos antes, el riesgo se hereda.
Seguimiento de la colaboración
Publicar los resultados de una investigación en equipo es motivo de celebración para todos sus miembros. Sin embargo, a veces puede resultar anticlimático. No todas las investigaciones salen a la luz pública de una sola tacada. En ciertas ocasiones el público se toma su tiempo en terminar de procesar el contenido de una excelente y exhaustiva investigación. Quizá el impacto que esperábamos tarde meses o se produzca de maneras indirectas que el equipo no puede percibir de inmediato. No permitiremos que factores semejantes echen a perder el espíritu de equipo y la satisfacción del trabajo bien hecho. No hay nada de malo en que los resultados de un proyecto se cocinen a fuego lento.
Después de las merecidas celebraciones y el tan necesario descanso, nos plantearemos llevar la colaboración un paso más allá y elaboraremos una lista de organizaciones y personas concretas con las que compartir los resultados de la investigación. En internet aparece nueva información y nuevas investigaciones todos los días, por lo que es muy posible que no todo nuestro público ideal esté al tanto de nuestro trabajo. Pensaremos también en enfoques innovadores para acercar la investigación al público general: una presentación en nuestra ciudad, una actuación con una compañía de teatro artístico o político, una publicación dispuesta a traducir y distribuir los resultados en otros idiomas… Las posibilidades son infinitas.
Cuando hagamos pública la investigación, daremos crédito y agradeceremos a todos los que hayan contribuido al trabajo, ya sea como investigadores activos o de cualquier otro modo (excepto los que quieran permanecer en el anonimato). Compartiremos nuestros descubrimientos también con quienes puedan aportar comentarios y críticas constructivas, empezando por todos nuestros asesores y colaboradores.
Es fundamental que todo el mundo reciba su honorario a tiempo. Para un miembro del equipo tener que enviar recordatorios del pago que se le debe no solo es frustrante, sino que también es una falta de respeto. Los retrasos en los pagos afectan a la situación financiera de las personas. Mucha gente se niega a volver a trabajar con los malos pagadores.
Llevar a cabo con éxito una investigación en colaboración es toda una hazaña, y la recompensa merece la pena. La relación entre los miembros de un equipo unido y capaz de resistir todo tipo de crisis puede durar toda la vida. El nivel de confianza y el espíritu de equipo demostrado de manera empírica nos permiten considerar investigaciones de seguimiento o embarcarnos en otras nuevas. La investigación de seguimiento contribuye a consolidar el impacto a largo plazo del proyecto original, de modo que conservaremos todas las notas y transcripciones de manera segura y meticulosa. Un equipo eficiente con una investigación de éxito a sus espaldas también tiene más probabilidades de obtener financiación en el futuro.
Trabajar en solitario parece fácil y sencillo. Pero en la sociedad actual, cada vez más polarizada, las investigaciones en colaboración nos obligan a cultivar las relaciones humanas y empatizar con los problemas de las diferentes regiones y grupos de personas, y nos empujan a buscar lo que nos une a los demás en lugar de lo que nos diferencia de ellos. Quienes comparten un mismo problema encuentran una solución común.
Agradecimientos
Esta guía no habría sido posible sin las reuniones, colaboraciones, apoyo y comentarios de numerosos compañeros investigadores. Son muchas las personas que han aportado su generosidad, experiencia y conocimientos. Gracias a Manuel Beltrán, Xavier Coadic, Wael Eskandar, Félix Farachala Valle, Coco Gubbels, Alison Killing, Tyler McBrien, Beatriz Quesadas, Laura Ranca, Nuria Tesón, Marek Tuszynski.
Publicado el 15 de junio de 2021
Fuentes y bibliografía
Nota: muchas de las herramientas de la siguiente lista están pensadas para profesionales del periodismo, pero la mayoría de ellas son igual de útiles para otros investigadores.
Consejos sobre colaboración
10 best tips for collaborations between journalists and coders (Los 10 mejores consejos para la colaboración entre periodistas y programadores). De Albertine Piels. Hackastory.
10 tips for successful collaboration among journalists (10 consejos para que la colaboración entre periodistas tenga éxito). De Guilherme Amado, Xin Feng, Titus Plattner y Mago Torres. GIJN, 15 de enero de 2018.
Citizen investigations Guide (Guía de investigación ciudadana). Del GIJN.
Collaborative journalism workbook (Manual de periodismo colaborativo). Manual para planificar y administrar la información y la logística de la colaboración editorial. De Project Facet.
Collaborative data journalism guide (Guía de periodismo colaborativo de datos). De Rachel Glickhouse. Propublica.
Collaborative journalism videos (Vídeos de periodismo colaborativo). Diversos consejos, entrevistas y tutoriales.
Collaboration: preparing for potential challenges (Colaborar: prepararse para posibles desafíos). De Sarah Gustavus. IJNET 9 de enero de 2019.
How to create a data journalism team (Cómo crear un equipo de periodismo de datos) De Fabiola Torres López. GIJN, 11 July 2017.
Journalists offer tips for collaborating on data journalism projects (Consejos de periodistas para la colaboración en proyectos de periodismo de datos). De Korey Matthews. International Journalists Network (IJNET) (Red Internacional de Periodistas), 13 de febrero 2019.
Poynter articles and news on “Collaborative journalism” (Artículos y noticias sobre «Periodismo Colaborativo» en Poynter).
The power of journalism collaboration is also the power of inclusion - here”s how to harness it (El poder de la colaboración en el periodismo es también el poder de la inclusión: cómo aprovecharlo). Christine Schmidt. NiemanLab, 20 de mayo de 2019.
The collaborative journalism checklist (La lista de control del periodismo colaborativo) de IJNET, 9 de enero de 2019.
Colaboración transfronteriza
Cross-border journalism: An exercise in international team-working (El periodismo transfronterizo: un ejercicio de trabajo en equipo internacional).
Cross-border data journalism - webinar (Periodismo de datos transfonterizo: webinario) del International Center for Journalists (ICFJ) (Centro Internacional de Periodistas).
How do I run a journalistic collaboration across borders? (¿Cómo gestionar una colaboración periodística transfronteriza?). De Hostwriter.
How editors and journalists can use Hostwriter”s new tool to collaborate (Cómo pueden utilizar la nueva herramienta de colaboración de Hostwriter los editores y los periodistas). De Hostwriter.
Tipsheet: How to build a team for a cross-border project (Hoja de ruta: cómo formar un equipo para realizar un proyecto transfronterizo). De Piotr Drabik. Hostwriter.
Tips for journalists interested in cross-border collaborations (Consejos para periodistas interesados en la colaboración transfronteriza). De Patrik Egwu. IJNET, 11 de febrero de 2021.
Tips for leading cross-border journalism teams. (Consejos para dirigir equipos de periodismo transfronterizo). De Taylor Mulcahey. IJNET, 9 de enero de 2019.
Unfamiliar ground: A few tips on international reporting (En terreno desconocido: unos cuantos consejos sobre periodismo internacional). De Lam Thuy Vo, 22 de marzo de 2012.
Why Hostwriter is launching a cross-border newsroom in 2021 (Por qué Hostwriter inaugura una redacción de periodismo transfronterizo en 2021). De Tabea Grzeszyk. Hostwriter.
Colaboraciones locales
A model collaboration that”s working to rebuild local news in Colorado (Un modelo de colaboración para reconstruir el periodismo local en Colorado). De Christine Schmidt. GIJN, 30 de julio de 2019.
Case studies in collaborative local journalism (Supuestos prácticos de periodismo colaborativo local). De Joy Jenkins y Lucas Graves, 2019.
Collaborating with small, local media (Colaborar con medios de comunicación locales de poca envergadura). De Heath Haussamen. IJNET, 9 de enero de 2019.
Canadian publication, The Discourse, collaborates with their community: Case study (Supuesto práctico: la publicación canadiense The Discourse colabora con su ciudad). De Jacky Habib. IJNET, 9 de enero de 2019.
In Las Cruces, Mexico, local newsrooms collaborate on large-scale investigation (En Las Cruces, México, las redacciones locales colaboran en una investigación de gran envergadura). IJNET.
Colaboración en la sala de redacción
12 tools to make your newsroom more collaborative (12 herramientas para fomentar la colaboración en la sala de redacción). De Daniel Palumbo, 11 de julio de 2014.
25 ways community members can support your newsroom (25 maneras de que los ciudadanos colaboren con la sala de redacción). De Emily Goligoski y Stephanie Ho. GIJN, 18 de febrero de 2019.
Brazil: Anti-disinformation campaign launched at Abraji conference (Brasil: En la conferencia de Abraji se pone en marcha una campaña antidesinformación) de Repórter do Futuro. GIJN, 6 de julio de 2018.
Collaboration and the creation of a new journalism commons (La colaboración y la creación de un nuevo espacio común para el periodismo). De Carlos Martínez de la Serna, 2018.
How they did it: News collaboration exposes how special interests use “model” litigation (Cómo lo consiguieron: la colaboración periodística desvela cómo los grupos de presión recurren a la litigación «modelo»). De Denise-Marie Ordway, 10 de marzo de 2020.
Partnerships and collaborations can help expand your reporting and reach (La asociación y la colaboración pueden contribuir al incremento de nuestra capacidad de información y nuestro alcance). De Caroline Porter. GIJN. 15 de abril de 2019.
Otros tipos de colaboración
A new collaboration sets a higher bar for working with whistleblowers (Una nueva colaboración coloca más alto el listón en el trabajo con filtradores). De Rowan Philp, 6 de agosto de 2018.
How Forensic Architecture supports journalists with complex investigative techniques (Cómo apoya Forensic Architecture a los periodistas con técnicas de investigación complejas). De Olivier Holmey, 29 de junio de 2020.
New models: How academics, nonprofit news and government are collaborating (Nuevos modelos: la colaboración entre académicos, cadenas de noticias sin ánimo de lucro y gobiernos). De Peter W. Klein, 13 de noviembre de 2018.
The case for a collaborative project coordinator (A favor del coordinador en los proyectos colaborativos). Por Sarah Gustavus, 9 de enero de 2019.
Working together 101: How academics and journalists can collaborate (Principios básicos de colaboración: la colaboración entre académicos y periodistas). De Laura Laderman y Sinduja Rangarajan.
Supuestos prácticos
After Mexican journalist”s murder, colleagues come together to investigate (Tras el asesinato de un periodista mexicano, sus colegas forman un equipo para investigarlo). De Carolina de Assis. GIJN, 17 de septiembre de 2019.
Brazil”s Agência Pública: Where journalists innovate and collaborate (La Agência Pública brasileña: donde los periodistas innovan y colaboran). De Carolina de Assis, 9 de abril de 2018.
Cities for Rent - Investigating Corporate Landlords Across Europe, (Ciudades en alquiler: investigar corporaciones inmobiliarias en Europa), investigación colaborativa transfronteriza coordinada por ARENA for Journalism in Europe. Fecha de comienzo: mayo de 2021.
Collaborating Across Borders During COVID-19 (La colaboración transfronteriza durante la pandemia de COVID-19). Hostwriter.
Indian journalists challenge government over coronavirus transparency (Periodistas indios se enfrentan con el gobierno por la transparencia durante el coronavirus). De Sukhada Tatke. GIJN, 6 de mayo de 2020.
How an innovative health website in South Africa is covering Covid-19 (La cobertura de la COVID-19 por una innovadora página web sudafricana). De Eduardo Suárez. GIJN, 13 de mayo de 2020.
How Latin American Media outlets are collaborating on Covid-19 investigations (Cómo las cadenas de noticias latinoamericanas colaboran en las investigaciones sobre la COVID-19). DeMarina Estarque. GIJN, 4 May 2020.
How Lava Jato brought together Latin America”s investigative journalists (Cómo unió Lava Jato a los periodistas de investigación latinoamericanos). De Catalina Lobo-Guerrero. GIJN, 14 de agosto de 2019.
How they did it: The Azerbaijani laundromat. (Cómo lo consiguieron: la lavandería azerí). De Stella Roque. OCCRP, GIJN 8 de noviembre de 2017.
How they did it: Enslaved land investigation (Cómo lo consiguieron: investigación en una tierra esclavizada). De Ana Prieto / GIJN, 22 de agosto de 2017.
How 90 outlets are working together to fight misinformation ahead of Mexico”s elections (Cómo 90 cadenas de noticias luchan contra la información errónea en vísperas de las elecciones generales mexicanas). De Joseph Lichterman. GIJN, 13 de junio de 2018.
How they did it: ProPublica”s engagement journalism (Cómo lo consiguieron: el periodismo comprometido de ProPublica). De Eunice Au. GIJN, 25 de octubre de 2017.
Investigative journalism in the V4: How Polish, Hungarian, Slovak and Czech Reporters work together (Periodismo de investigación en el Grupo de Visegrado: cómo colaboran los periodistas polacos, húngaros, eslovacos y checos). De Lorenzo Berardi, 24 de abril de 2019.
It”s about people, not only algorithms (Se trata de personas, no de algoritmos) - .pdf document. De Guilherme Amado, 11 de junio de 2018.
Operation car wash: An 11-country project on cross-border corruption (Operación car wash: Un proyecto conjunto de 11 países contra la corrupción transfronteriza). De César López Linares, 20 de junio de 2017.
Análisis
Comparing models of collaborative journalism (Comparativa de modelos de periodismo de colaboración). De Sarah Stonbely, 2017.
Global teamwork: The rise of collaboration in investigative journalism (Trabajo de equipo global: el ascenso de la colaboración en el periodismos de investigación). Richard Sambrook, ed. Reuters Institute for the Study of Journalism, University of Oxford.
What investigative journalism will look like in 2020 (Cómo será el periodismo de investigación en 2020). De Eunice Au. GIJN, 15 de enero de 2020.